Többnyire már megtapasztaltuk, vagy ha mégsem, úgy a közeljövőben jó eséllyel fognak rádöbbenteni
bennünket arra, hogy a személyügy területe sem mentes a költséghatékony gazdálkodástól, így sajnos
egyre kevésbé hivatkozhatunk arra, hogy az emberi erőforrás fejlesztésébe invesztált befektetéseinkből
sokszor csak évek multával profitálhatunk. Elegendő arra gondolnunk, vajon mekkora esélyünk van
rá, hogy a jelenben megfinanszírozott képzési költségek később ténylegesen nálunk fognak-e
kamatostól megtérülni?
Amikor tehát a HR célkitűzéseinek leginkább megfelelő lehetőségek, eszközök közül kiválasztjuk a
számunkra megfelelőnek tűnőt, valójában nem teszünk mást, minthogy megkeressük az emberi
tényezőkhöz kapcsolódó, leghatékonyabb, legeredményesebb, ugyanakkor legkisebb kockázattal járó
megoldást.
A probléma általában abból adódik, hogy az emberi erőforráshoz kapcsolódó igények nem egyidejűleg
lépnek fel, következésképpen az alkalmazott eszközök sem feltétlenül illeszkednek egymáshoz. (Pl. a
TÉR nem illeszthető a KTR-hez, és/vagy a kompenzációs rendszerhez. Munkaerő felvétele esetén
gyakori, hogy a kiválasztás során az optimálisnál nagyobb hangsúlyt kapnak a szubjektív tényezők,
elsősorban amiatt, mert nem rendelkezünk a jelentkezők közötti differenciáláshoz szükséges adekvát
mérési eszközökkel. Ennél már csak a létszámleépítések során oly gyakran alkalmazott „fűnyíró-elv”
érvényesítése kritikusabb.)
Ha viszont abból indulunk ki, hogy a ráfordítás és a tényleges megtérülés közötti időtartam a HR
produktumában esetenként több év is lehet, akkor rendkívül óvatosan kell bánnunk a klasszikus
controlling eszközök alkalmazásával – ugyanis könnyen zsákutcába tévedhetünk. (Természetesen nem
azt feltételezzük, hogy a humán controlling felesleges, vagy szükségtelen, sokkal inkább azt, hogy
mérőszámainak „egyeduralma” megkérdőjelezhető.) Úgy véljük, valós képet akkor kaphatunk, ha a
produktumot az eredményesség, mint output szempontjából vizsgáljuk. Ha azonban az elért
eredményeket (mint a HR szervezeti célkitűzéseinek megvalósulását) tekintjük outputnak, akkor
kézenfekvő, hogy az inputot is – mint eszközrendszert – ki kell dolgoznunk. Olyan rendszert célszerű
kialakítanunk, amely széles produkciófelületéből adódóan képes arra, hogy a szervezeti sajátosságok
figyelembevételével átlátható és könnyen alkalmazható módon a HR szinte teljes tevékenységét
egyidejűleg átfogja. A kritérium-elvárások kielégítésének egyik feltétele a közös alap megteremtése (e
cél érdekében a kompetenciákat alkalmazzuk) másrészről viszont elengedhetetlen a rendszer
integritásának megteremtése (máskülönben sérülne a sokoldalú felhasználhatóság követelménye!)
Az input rendszerszemléletű megközelítésének igénye volt a kompetencia alapú integrált HR rendszer
(IHR) kidolgozásának alapgondolata, vezérlőelve pedig egyrészről az adott szervezetnél kialakított
munkakörök kompetencia-igényének (vagyis a munkaköri követelményeknek) meghatározásán
másrészről viszont a munkakört ellátó egyén kompetenciáinak feltárásán és mérésén alapul.
A munkakörök kompetencia- igénye 1
Amikor mondjuk hirdetés útján szeretnénk megtalálni új recepciós kollégánkat, szinte bizonyos, hogy
elvárásaink között megfogalmazzuk a „jó kommunikációs készséget”. Talán nem sokkal később –
ismét csak a jól bevált hirdetéses módszerhez folyamodva – kereskedelmi vezetőt is keresünk,
elvárásaink között megint csak szerepelni fog a „jó kommunikációs készség”. Ugyanakkor egyértelmű,
hogy a két munkakör kvalifikációs igénye, a betöltésükhöz szükséges szaktudás mértéke, a végzett
munka nehézségi foka lényegesen eltér egymástól.
| A „kommunikációs készség” problémájának egy lehetséges megoldása: Egy szervezeten belül végzendő feladatokat a munkakörök jelenítik meg, amelyek azonban jogkörükben, tevékenységükben, tartalmunkban eltérnek egymástól. Amikor meghatározzuk egy munkakör jellemzőit, gyakorlatilag azt értelmezzük, hogy betöltőjével szemben milyen követelményrendszert állapítunk meg. A követelménytényezők mértéke azonban munkakörönként eltérő lehet és lényegében ezt az eltérést fejezzük ki a tényezők fokozataival. Egyrészről tehát definiálnunk kell, mit is értünk az adott kompetencián, majd annak tisztázása következik, hogy az adott kompetencia milyen nehézségi foka szükséges a munkakör ellátásához. A példánkban szereplő kereskedelmi vezetői munkakör kommunikációs készségének definiálása az alábbi lehet: Fokozat: 5 A munkakör betöltése igényli a részben külső körülmények közötti, esetleg ismeretlen partnerekkel, előre nem tervezhető témában történő személyes kommunikációt. Ez lehet tárgyalás, megállapodás. A munkakör betöltése igényli továbbá a vállalat belső kommunikációs csatornáinak ismeretét és alkalmazását. A példánkban szereplő recepciós munkakör kommunikációs készségének definiálása az alábbi lehet: Fokozat: 3 A munkakör betöltése igényli a nagyrészt belső körülmények közötti, esetleg ismeretlen partnerekkel jobbára előre tervezhető témában történő kommunikációt. Ez nagyrészt tájékoztatást, eligazítást, felvilágosítást jelent, amely a munkaidő egészét tekintve cca. 60 %- ban telefonos, cca. 40 %-ban pedig személyes kapcsolattartást jelent. A munkakör betöltése igényli továbbá a vállalat belső kommunikációs csatornáinak mélyreható, alapos ismeretét és alkalmazását. |
Az egyén kompetenciáinak értelmezése:
A munkaköri követelmények (és kompetencia-fokozatok) meghatározásával egyidejű másik nagy
feladatunk a munkakört betöltő egyén képességstruktúráinak meghatározása.
Egyébként (és ez igaz mind a munkaköri követelmények, mind pedig az egyéni kompetenciák
esetében) célszerű definiálni az úgynevezett kulcskompetenciákat, melyek megléte elengedhetetlen az
adott munkakör sikeres ellátásának érdekében, következésképpen a kompetenciák differenciálása
során prioritásuk érvényesül. A kulcskompetenciák megfogalmazásán túl, a későbbiekben esetlegesen
előforduló félreértések elkerülése véget ugyanígy célszerű a kontraindikátorok feltárása is.
Kontraindikáción azokat a tényezőket értjük, melyek kizárják az adott munkakör ellátásának
lehetőségét. Így például egy elektronikai összeszerelő üzem operátori munkatevékenységének
kontraindikátora lehet a színtévesztés, egy magasabb kvalifikációt igénylő (például műszakvezető)
esetében pedig az előírt szakképzettség hiánya.
Ha az egyén kompetenciáról beszélünk, akkor az adottságait, képességeit, készségeit,
személyiségjellemzőit értjük alatta. És egy fontos kiegészítés: az adottságok, képességek jelentős része
genetikusan programozott, születésünkkor „kapjuk őket”, személyiségünk alapvető jellemzőivel
egyetemben. Ez utóbbit centrális személyiségjegyeknek is nevezzük, melyek alapesetben nem, vagy
csak rendkívül nehezen és csekély mértékben változtathatók meg. Így például szinte lehetetlenség egy
markánsan introvertált emberből extrovertáltat „bűvészkedni”, és hasonlóképpen bizonytalan
vállalkozás egy kevésbé domináns személyiségből határozott, erőteljesen domináns vezetőt képezni. A
készségek azok, melyek a szocializáció, a tanulás, a környezeti hatások, a tapasztalat
eredményeképpen folyamatosan változnak, alakulnak. Mindezek eredményeképpen válik az egyén
érett, felnőtt személyiséggé. Sikeresen tehát az egyén viselkedése, magatartása formálható.
Az egyéni képességstruktúrák adekvát mérése
Eddigi munkánk eredményeképpen széleskörű ismeretekkel rendelkezünk az adott szervezetnél
kialakított munkakörök jellegéről, tartalmáról (ami értelemszerűen túlmutat a munkaköri leírásban
foglaltakon!) továbbá definiáltuk a munkatevékenység sikeres ellátásához szükséges egyéni
kompetenciákat is. A rendszer viszont kizárólag akkor lesz „működőképes”, ha az egyéni
képességstruktúrák adekvát mérésének feltételeit is megteremtjük. Szemléletesen olyan ez, mint
amikor egy autót szeretnénk gyártani: minimum három kerékre szükségünk van. Ha csak két kereket
sikerült szereznünk, legfeljebb egy biciklivel leszünk gazdagabbak!
Korábban már utaltunk rá, egyéni kompetenciák fogalmán adottságokat, képességeket, készségeket és
személyiségjellemzőket értelmezünk. Addig, míg a képességstruktúrák viszonylag egyszerűen
mérhetők, ugyanez a személyiség dimenzióiról kevésbé mondható el. Ugyanakkor vitathatatlan a
személyiségnek a munkavégző tevékenységben való aktív részvétele. (Így például a tartós beválás is
elsősorban személyiség függvénye. Vagy gondoljunk arra, hogy bizonyos képességbeli hiányosságok
kitűnően fejleszthetők az esetben, ha az egyén motivált, elkötelezett tagja a szervezetnek. Ismert, hogy
a vezetők jórészt személyiségükön keresztül vezetnek, hiszen elfogadottságukon, hitelességükön,
karizmatikus egyéniségükön keresztül olykor a legnehezebb időszakokban is maguk mellé tudják
állítani az irányításuk alá tartozó beosztottakat.)
A személyiség komponenseinek mérése munkapszichológiai feladat. Oka, hogy a munkapszichológia
eszköztárában találhatók meg mindazon objektív (és a magyar populációra sztenderdizált)
mérőeszközök (tesztek, kérdőívek) melyek értelmezésével diagnosztizálhatóak a személyiség
mindazon elemei, melyek a munkaköri követelmények ismeretében támogatják, vagy éppen nehezítik
a munkakör sikeres ellátását.
Az IHR alkalmazásának területei
A HR szerteágazó tevékenységi körét kissé leszűkítve két olyan terület van, amely alapvetően
determinálja a végzendő feladatok jellegét:
- Munkaerőkiválasztás
- Ahol cél a kiválasztás kockázatainak csökkentése, valamint a
- Tartós beválás valószínűségének növelése
- Ahol cél a kiválasztás kockázatainak csökkentése, valamint a
- A szervezetnél régebb óta alkalmazásban álló munkavállalók esetében:
- Cél a dolgozó megtartása valamint a
- Személyzetfejlesztés (a szaktudás elmélyítése, növelése, bővítése)
- Cél a dolgozó megtartása valamint a
A két terület – egymástól markánsan elkülönülő célokkal és követelményekkel – egyúttal azt is jelenti,
hogy az IHR eszközrendszerét úgy kell megválasztanunk, hogy mind a munkaerőkiválasztáshoz
kapcsolódó elvárásokat, mind pedig a szervezetnél már betöltött pozíciókra vonatkoztatott igényeket
képes legyen kielégíteni. (közös alap megteremtése)
1.Kompetencia alapú integrált HR alkalmazása a munkaerő kiválasztásban
| Parkinson ötlete nyomán: A vezérigazgató hivatja HR vezetőjét: – mondja kollega, a meghirdetett munkakörre azt a nagy tapasztalatokkal rendelkező, magasan kvalifikált jelentkezőt vettük fel? – Nem igazgató úr. – Akkor talán azt a tehetséges ifjú pályakezdőt? – Nem igazgató úr. – Akkor meg ki a csudát? – Azt az egy dilettánst, aki hajlandó volt elfogadni a mi általunk kínált feltételeket! |
Az „ideális” munkaerő megtalálása költség,- és időigényes feladat, ráadásul a rizikó-faktorokat
Parkinson tovább növeli – miközben a kiválasztási eljárás során éppen ezen kockázati tényezők
csökkentése elsődleges célunk. Többek között ez az oka annak, hogy (helyesen!) törekszünk a
kiválasztás szubjektív elemeinek minimalizálására – kiindulva abból a feltételezésből, hogy:
minél nagyobb az illeszkedés a munkaköri követelmények, valamint az egyén kompetenciái között,
annál nagyobb a valószínűsége, hogy jelöltünk alkalmas az adott munkakör betöltésére. (Csirszka
1987)
Más szóval: egyrészt korábban már definiáltuk az adott munkaköri követelményeket. Ehhez
hozzárendeltük a betöltőjével szemben támasztott elvárásokat (amit ha valaki maradéktalanul
teljesítene, akkor joggal megilletné az „ideális munkatárs” eszményképe!) Másrészről objektív
mérőeszközökkel megvizsgáltuk a jelentkező egyéni kompetenciáit. Logikus, minél nagyobb a
kritériumok közötti illeszkedés, annál valószínűbb a jelölt beválása. Nem szabad elfeledkeznünk
azonban arról, hogy a tartós beválás csupán valószínűsítési, bejóslási folyamat, melyet számtalan,
tőlünk független tényező alakíthat.
A beválás, és az a bizonyos negyedik kerék
Tételezzük fel, hogy költséget, energiát nem kímélve, megtaláltuk az elképzeléseinknek leginkább
megfelelő jelentkezőt, akit hosszú távon szeretnénk szervezetünk kötelékében megtartani. Érdemes
talán néhány szót arról is szólni, milyen tényezők, alakítják, befolyásolják a tartós beválás
valószínűségét akkor, ha az alkalmasság kérdésében már biztosak vagyunk:
- A beválás egyik alapvető feltétele az egyén szervezettel szemben támasztott
elvárásainak reális/irreális volta. Ha a jelöltnek a végzendő munka jellegével
(nehézségével), a követelmények, szabályok, hatalmi viszonyok vonatkozásával
kapcsolatosan irreális elvárásai vannak és/vagy egyéni célkitűzései kevésbé
illeszkednek a szervezet kínálta lehetőségekhez – úgy jelentősen csökken a tartós
beválás, a hosszú távú munkavégzés valószínűsége. - Egy másik fontos feltétel a motiváció kérdése: akarja vagy nem akarja elvégezni a
rábízott feladatokat. E tekintetben két, egymástól elkülönülő teljesítménymotivációs
bázist vizsgálhatunk, ezek belső (intrinsic) vagy külső (extrinsic) alapokon
nyugszanak. A belső motiváció mozgatórugója a feladatkereső, kreativitáson,
változatosságon alapuló attitűd, szemben a külső, feladatteljesítő, az utasítások,
előírások végrehajtását preferáló attitűdtől. Megjegyezzük, hogy a fizikai
munkavállalók esetében ez utóbbi jellemzőbb, emiatt gyakoribb az is, hogy esetükben
a gazdasági tényezők (fizetés, szociális juttatások), valamint általános jellegű
elvárások (az üzem szociális klímája, humánus vezetés stb.) dominanciája
hangsúlyosan jelenik meg. - Megjegyezzük, hogy bár számos vezetéselméleti modell hangsúlyozza a tartós beválás
jelentőségét de – egyetértve a Perczel Tamás által megfogalmazottakkal 2 – mi magunk
is problémásnak ítéljük, hogy szinte kizárólag az ember munkavégző tevékenységére
koncentrálnak, szemben azzal, hogy számtalan olyan tényező ismert, melyek
közvetlenül nem kapcsolhatók a munka világához, viszont az egyén érzelmi – indulati
életére, ezen keresztül pedig munkatevékenységére hatást gyakorolnak. Ennek
megfelelően a munkához való viszonyulás kritériumrendszere sem vizsgálható anélkül,
hogy a munkán kívüli életéhez kapcsolódó magatartását, értékorientációját ne ismerjük
meg.
Fentebb azokat a tényezőket vettük számba, melyek az egyén szempontjából alakítják a tartós beválás
kérdését. Nem hagyhatjuk azonban figyelmen kívül a szervezet lehetőségeit, amelynek felelőssége e
kérdésben vitathatatlan. A gyakornoki programok, a mentori rendszer, a beilleszkedés fokozott
támogatása (különösen pályakezdők munkavállalók esetében) mind- mind azt a célt hivatott teljesíteni,
hogy csökkentsük a tartós beválás valószínűsítéséhez kapcsolódó kockázatokat.
Korábban azt feltételeztük, hogy a munkaköri követelmények – egyéni kompetenciák – adekvát mérések
hármas rendszere olyan, mint egy autó három keréken. Ha jól guruló szerkezetet szeretnénk fabrikálni,
azt a bizonyos negyedik kereket is meg kell találnunk. A szervezeti kultúra, a szervezeti értékrend
tájékán célszerű keresgélnünk. És hogy miképp kapcsolódik a szervezeti kultúra a beváláshoz? Úgy,
hogy a kompetenciákon alapuló HR rendszer nem teszi lehetővé az involváció (kevésbé kvalifikált
munkakörök esetén a szervezeti azonosulás fogalmával definiált) tényezőknek a vizsgálatát (sőt
mérhetőségét sem!) holott ennek jelentősége a tartós munkavégzés tekintetében megkérdőjelezhetetlen.
(Tapasztalatok igazolják, hogy az idegen munkakultúrák találkozása, a „másság el nem fogadása”
milyen mély konfliktusokat eredményezhet, gyakran párosulva az elidegenedés, a kirekesztettség
érzésével. Ha egy szervezet menedzsmentje elveszíti hitelét az alkalmazottak szemében, úgy abszurd
vállalkozás a dolgozók lojalitásában bízva teljesítménynövekedésben reménykedni. Másrészről
viszont a szervezeti kultúra és szervezeti értékrend csoportnormákra gyakorolt hatásának
eredményeképpen kialakuló pozitív szociális klíma jelentősen növeli a munkacsoportok kohéziós
erejét, ezáltal pedig a dolgozói elégedettség szintjét.)
A tartós munkavégzés elengedhetetlen kritériuma a szervezet külső és belső környezetének – ezen
belül is a szervezeti kultúra, szervezeti magatartás – jellemzőinek vizsgálata, tekintve, hogy az
eredményes munkavégzés egyik alapfeltétele a munkavállaló elégedettsége – ami viszont a szervezeti
és egyéni célok összhangjával teremthető meg. 3 A felvétel tekintetében kompetens, a szervezet belső
viszonyait jól ismerő vezető jobbára annyit tehet, hogy az interjú során (akár strukturált interjú
formájában is) az egyéni célkitűzések, valamint a szervezeti kultúra jellemzőinek várható illeszkedését
kiemelt figyelemmel kíséri.
2.Az IHR alkalmazásának betöltött munkakörökre vonatkoztatott lehetőségei
Az IHR kettős célrendszerének egyik eleme a munkaerőkiválasztás volt. Ettől markánsan
elkülönítettünk egy másik célt, amely a vállalkozásnál már alkalmazásban álló foglalkoztatottakra
(alkalmazottakra) vonatkozott.
A program kettősségét elsősorban a szervezetnél már betöltött pozíciók viszonylagos stabilitása
indokolja. Gondoljunk például arra, hogy mind szakmailag, mind pedig munkajogilag, milyen komoly
problémákat okozhat egy régebben kinevezett kollega más munkakörbe történő áthelyezése – pláne ha
annak okát esetleges kompetencia-hiányokban jelöljük meg.
Ebből következően – úgy gondoljuk – a munkaköri követelmények, és az ehhez kapcsolódó egyéni
kompetenciák definiálásával, mérésével a már korábban kinevezett munkatársak esetében elsősorban a
kompetenciák fejlesztésére koncentrálhatunk.
Az IHR szerepe a személyzetfejlesztésben
A vállalkozások számára kötelező jelleggel előírt képzések kivételével szinte örökös a dilemma: kit
fejlesszünk, mit fejlesszünk, hogyan fejlesszünk – no és mennyi pénzért? Gyakran nem is az anyagi
eszközök determinálják a képzési lehetőségeket, hanem az a „bűvészmutatvány”, hogy miképpen
nélkülözzük, hogyan oldjuk meg a képzésen részt vevő kollega pótlását, helyettesítését. A feladat
korántsem egyszerű, ezért a képzési igények felmérése csak felelős döntések sokaságán keresztül
valósulhat meg – de ennek egyik igen fontos feltétele a valós képzési igények feltárása. A „mit
fejlesszünk” kérdés adekvát válaszát tehát akkor kaphatjuk meg, ha a munkaköri követelményeken túl
megismerjük az egyén képességstruktúráját, ezen keresztül pedig a fejleszthető és fejlesztendő
kompetenciáit. Ekkor dönthetjük el az invesztíció mértékét, illetve – immár célirányosan –
választhatjuk ki a képzési lehetőségek sokszínű kínálatából a számunkra leginkább megfelelőt.
Az IHR szerepe a karriertervezésben
A vezetői utánpótlás szükségszerűségét még azok a multinacionális vállalkozások menedzserei sem
vitatják, ahol a rendelésállomány ciklikussága miatt szinte lehetetlen a közép,- vagy hosszú távú
stratégiai célok kitűzése. Értelemszerű, hogy ilyen esetekben a HR stratégia megvalósítása is csak
nagy nehézségek, és folyamatos módosítások árán lehetséges. Ennek ellenére is prioritásként kell
kezelnünk az utánpótlás kérdését, de az eddig megszokottaktól kissé eltérő módon:
tegyük fel, egyik vezető beosztásban lévő munkatársunk hirtelen leszámol. A jól ismert gyakorlat,
hogy vagy külső munkaerő piacról pótoljuk, vagy pedig körülnézünk saját adatállományunkban, és
úgy döntünk, belső erőforrásból, előléptetés útján nevezzük ki eltávozott vezetőnk utódját. A
kinevezést követően aztán megkezdjük képzési sorozatát, és türelmesen vagy kissé türelmetlenül, de
mindenképpen azt várjuk, hogy immár tökéletesre formált vezetői kompetenciáinak teljes tárházával
haladjon a kijelölt cél felé. A kérdés az, vajon van-e elegendő időnk erre a projektre, illetve
hagyhatunk-e kellő időt az újonnan kinevezett vezetőnek a munkakör ellátásához elengedhetetlen
ismeretek megszerzéséhez?
Ha elegendő idő nem áll rendelkezésünkre, akkor nézzük meg, miként „üzemeltethetjük” utánpótlási
rendszerünket másként. Az egyén kompetenciáinak, célkitűzéseinek, terveinek ismeretében
elhelyezzük őt karrierbankunkban, majd megkezdjük vezetői kompetenciáinak tudatos, célirányos, és
előzetese fejlesztését. Amikor aztán valamelyik munkatársunk a vállalati ranglétra egy magasabb
fokára lép, vagy elhagyja cégünket, már rendelkezünk egy „majdnem kész” utóddal, akinek
kinevezése feltehetően jóval kisebb kockázattal fog járni.
Az IHR szerepe a teljesítményértékelésben
Elgondolkodtató, hogy bár a dolgozók jelentős többsége (amúgy joggal!) igényli a visszajelzést
végzett munkájára vonatkozóan, legtöbb szervezetnél a teljesítményértékelés formálissá vált. Talán ez
az oka annak, hogy a vállalkozások felelős vezetői ódzkodnak a kompenzációs rendszer
teljesítményértékeléséhez történő adaptációjától. Úgy vélik, ez csak az esetben lenne megvalósítható,
ha a teljesítmény értékelése objektív mérőszámok alapján minősítene. A teljesítményértékelés azonban
nem objektív méréseken alapuló rendszer! Pontosabban fogalmazva: tartalmaz ugyan objektív
elemeket (minőségi, mennyiségi mutatók, jelenlét stb.) de egy sor egyéb tényezőt is figyelembe vesz.
Így többek között a munkához való hozzáállást, a csoportnormák elfogadását és alkalmazását, a
szervezeti értékrend letükröződését, az egyéni fejlődés igényét, a szervezeti célkitűzésekhez történő
hozzájárulás mértékét stb. Ez utóbbiak szubjektív tényezők, melyek nagymértékben függnek az
értékelő érzelmeitől, a végzett munkához, az értékékelt személyhez történő viszonyulásától.
Mindezekből következik, hogy helyesebb, ha a teljesítmény értékeléséhez fűződő elsődleges célként a
személyzetfejlesztést jelöljük meg, amelyhez az előzőekben ismertetett egyéni képességstruktúrák
feltárása, és a képzési célokkal történő összehangolása lehet segítségünkre. Amennyiben a
teljesítményértékelés célkitűzései között a motiváció fokozása mint elvárás fogalmazódik meg, úgy
elgondolkodtató, nem vezet-e nagyobb eredményhez, ha függetlenítjük a munkavállaló ténylegesen
elért teljesítményétől, és helyette a szociális juttatások rendszerét adaptáljuk a teljesítménycélokhoz.
Korántsem teljes az IHR sokoldalú alkalmazási lehetőségeinek összegzése. Nem beszéltünk például a
kompenzációs rendszer kompetenciákon alapuló kialakításának módszereiről, elsősorban azért, mert
úgy gondoljuk, ezen a területen érvényesül legjellemzőbb, legmarkánsabb formában a
szervezetspecifikusság követelménye. Általánosságban igaz, hogy gyakorlatban azok a kompenzációs
rendszerek bizonyulnak eredményesnek, amelyek a tényleges szaktudás (kompetenciák) és
munkateljesítmény függvényében biztosítják a jutalmat (Nemeskéri és mtsi 2006)
Meghatározó a HR szervezeti célkitűzések megvalósításában vállalt szerepe, az „eredmény-kötelem”
pedig a rendszerszemléletű gondolkodás fontosságára irányítja figyelmünket. A kompetencia alapú
HR rendszer éppen azt hivatott bizonyítani, hogy a kompetenciák ismeretének, az egyénben rejlő
fejlődés lehetőségének, az emberi tényezők figyelembevételének sajátos integrációja hosszú távon
mindenképpen igazolni fogja a HR eredmények elérésére tett erőfeszítéseit.